锐思科集团副总裁唐晔谈中小企业如何造文化

2020-06-06 10:55 admin

阿里、腾讯等大企业的文化很厉害,但中小企业也能落地吗?5月30日,锐思科集团副总裁、优税猫联合创始人唐晔受邀参与创业酵母的线上直播,分享了《中小企业如何造文化》。

锐思科作为创业酵母组织创新大课一期的优秀学员企业,发展出了独有的“七曜”文化,并于2019年5月发布了首部文化手册《你好,锐思科人》。手册共收集了1500个来源于员工真实工作生活的案例,这些案例与企业文化紧密结合,形成了包括“客户为先”、“执行”、“坦诚”、“创新”、“协作”、“激情”和“尊重”的“七曜价值观”。

在此次直播中,唐晔分享了锐思科是如何让文化理念转变为员工言行,如何通过“文化的法治”解决员工流失率问题,以及文化是如何驱动优税猫全国业务扩张的,也给中小企业提供了不少文化落地方法。

转化为言行的,才能称为文化。企业文化不止是使命、愿景、价值观,也不是喊在嘴上的口号、贴在墙上的标语。一个公司所有员工表现出来的一言一行,才能称为文化。

文化理念最重要的应该是驱动业务。文化理念传递到员工言行,而这种言行能够让公司实现战略,甚至实现使命、愿景,让公司能够存活下来。这是整个文化落地要形成的闭环。

小企业靠人治,中型企业靠法制,大型企业靠文化,并不是说小企业或者初创公司不需要做文化。所谓“人治”,是说创始人要以身作则,通过自己的个人行为来传递内心真实的理念;所谓“法制”,是说建立一些制度,把文化理念传递给更多人看到且相信,并能够成为他们的一言一行。

文化理念到员工言行的鸿沟如何消除?虚事实做,实事虚做。把虚的文化理念通过一场场活动或一些实实在在的载体去落地执行,把落地的文化活动做虚,通过高逼格、高颜值的包装传播,让实事更容易被团队接受。

我们税务筹划的品牌叫优税猫,整个集团叫锐思科。我们真正重组成立是在2014年12月,目前人员规模在700多人。最大的特点是我们700多人分布在接近30个城市,复杂度非常高,可能比1500人在一个城市难度要大很多。

第二个特点,我们几乎所有业务线的干部都是从一线员工晋升培养起来的,比如业务经理、分公司总经理。外部引进的干部主要是专业条线,包括hr、运营等管理干部。

第三个特点,没有融资。我们一直靠自己的盈利能力去发展,我们自诩是一家文化驱动的公司。

以上就是我们公司的情况,在这样的背景下,我正式开始分享。今晚的话题是作为一个中小企业如何造文化。

使命、愿景、价值观?口号、标语、仪式?我们的定义非常简单,就是一个公司所有员工表现出来的一言一行是什么?这才能称为文化。

文化理念最重要的应该是驱动业务。在驱动业务的过程中,首先它一定要从理念传递到言行,而这种言行的表现能够让公司实现它的战略,甚至实现它的使命愿景,让它的业务做得不错,能够存活下来,这是整个文化落地要形成的闭环。

那么,到底什么样的文化理念是符合我们公司的?我们又是如何将理念转化为员工言行?接下来我用我们公司的成长经历,来聊聊我们是怎么做这两个部分的。

第一个阶段是在2015年,那时候我们团队不到100人。一起创业的这帮人都是十几年前的同事,我们非常怀念年轻时成为同事的那种简单的工作氛围。我们共同创业时,就期待能够经营一家公司,公司的同事能够像我们当年一样成为一生的朋友。

所以我们一起提炼写下,成立锐思科的初心:希望一定要让员工觉得是公正、平等、充满快乐的,而且最好是让大家能够不断地得到成长,拥有公平的发展机会,同时让大家感受到尊重。

我们用了一个最简单直接的办法,就是我们所有的高管、创始人自己践行,一个人影响几个人,就可以做到理念转化了。在整个过程中,我们不断去回顾我们的初心,到现在我们每一次重大的决策,依然要回头看初心是不是一直在践行的。

比如说困难的时候,每个月亏损好几十万,但我们依然用50多万去给员工做培训。那时候30多个人挤在200平方米的地方,搬办公室一个月才增加2万块的费用,但我们都要省下来去给员工做培训。为什么?因为我们的初心希望能够让员工不断得到成长。

小企业靠人治,所谓的“人治”是什么?“人治”是说创始人以身作则,通过自己的个人行为来传递他内心真实的理念,从而带动全体员工而已。

第二阶段是在2016年,我们扩张到了5个子公司,但在发展过程中,我们遇到了很严重的问题:文化传不出去,发展受阻于人。最典型的一个数据是新人流失率非常高,整个全年总人数都没有超过140人,留不住人怎么办?

这时候,我们怎么把初心文化传递出去,让更多的人能够看到、能够相信,并且能够转化为他们的一言一行?

我们在那一年形成了好多制度,比如讲师制度。我们要求所有的管理层会讲课,不同的职级,需要成为对应级别的讲师,让讲师去给员工传播理念、传播思想、传播方法论。

再比如合伙人制度:什么样的岗位,满足什么条件,会成为合伙人,合伙人能够享受什么样的股权待遇。员工看到清晰的制度,而且发现这个制度是真的在执行,他会知道公司确实有这样的理念,老板的初心是怎么样的。

由文化理念延伸出来的制度、组织能力,是可以外延影响到业务的。举个例子,我们行业需要在全国各地建立园区合作关系。到目前为止,只有我们公司做到全国大规模的园区自营。这里面的难点是什么?很多友商的精兵强将建立了政府关系,就想办法出去单干了。而我们很早就建立了一起奋斗的合伙人机制。

中型企业靠法治,“法”是什么?是指我们建立一些制度,老板、高管自己以身作则,不别亲疏、不殊贵贱。

接着说到第三个阶段,2017年之后的这几年,我们发展到700多人的规模,是一个快速发展的阶段。我们现在有18个子公司,员工分布在接近30个城市,对管理提出了非常大的挑战。

从组织能力而言,光靠过去的初心已经不够,我们一定要去打造更能驱动业务的文化。所以我们提取了很多能够支撑业务的重要基因,把它提炼成我们文化的一部分。

比如创新。2017年我们把整个年度主题定义为“探索者”,我们也树立很多典型,讲很多故事,不断地去传播探索创新精神。再比如2018年是“走心”:走进客户去追求极致,提供超越客户预期的服务,方能打动客户的心。这实质是提倡客户为先的文化理念。

2019年年初,我们正式推出了“七曜价值观”——日月金木水火土,每一个星球代表一个价值观。我们发布了文化手册,里面有“初心”、“七曜价值观”,以及每一条价值观1分到5分的解读,并且把它加入了绩效管理体系,让驱动业务的文化有法可依,让员工知道做好价值观是可以驱动绩效的。

除了建立制度,我们还不断地强化培训。每推出一个驱动业务的价值理念,比如“探索者”、“走心”,我们都会培训,让每个人知道:为什么要走心,走心之后能带来什么,怎么样做到才能说我走心。每一个团队甚至回去分拆“我应该要做什么”。

我们还建立了新人启航训,第一期我记得是在2016年10月,到现在已经35期了,基本上一个月一期的频率,全国各地的新人到总部重庆来进行一周的集训,CEO亲自分享、传递我们的理念。还有远航、领航培训,目前我们形成了三百多门不同类型的课程,囊括销售、产品、技能、行业调研等各个板块。

过去我们的很多竞争对手,比如四大或者一些税所,他们给到企业的税筹方案是要跑到企业内部去调研定制,我们觉得这样对中小企业而言成本是很高的。

于是我们借助培训和知识提炼的能力,我们去观察各个行业企业的涉税场景,比如说股权交易、股东分红、灵活用工,这些场景其实每个企业都会有一些通病,我们针对这些痛点,给出标准化的解决方案,并快速赋能给运营团队、销售团队,最后呈现给客户。

现在我们给客户咨询是免费的,这就是把解决方案相对标准化后,边际成本降低的一个非常重要的贡献。

在活动组织上面,非常重要的是关联度,你一定要知道你最后需要达到什么效果,产生什么价值。

举个案例,我们当年为了推“走心”。活动怎么融入走心?我们分小组,每组抽取我们公司内部某个员工、某个岗位,抽完之后提前两个礼拜去深度访谈这些人,了解他们的喜怒哀乐是什么,然后把剧本写好,最后请话剧老师指导完成整个话剧的制作创作,最后上映。

这种活动给员工带来的价值是什么?你真的走入别人身边,知道别人有喜怒哀乐,然后你从一个完全不会话剧的小白,变成了能够让台下观众感动到哭的演员。

活动从开始到最后,我们一直贯穿“走心”,让员工自己去领悟“走心”。怎么把活动设计好,并且好传播,其实也是在通过一种手段让文化理念更加有内涵、有意义。

文化本身是虚事,但是虚事你不能虚做,否则他就真的虚了。所以你要把它延伸到你自己作为高管或者作为核心团队的一言一行,要把它落地到可以让人看到的传播制度,让人感受到的一场一场培训和一场一场员工活动。真正虚的事情一定要找到实实在在的载体把它做实。

而你在做这些实事时,如制度、培训、活动,你又不能把它做得太实在,要注意虚的部分,花一些精力在高逼格、高颜值这些虚事上,可能会让你的实事更容易被团队去接受、传播。

所以整个文化锻造,确实是一个虚实结合的过程。我也期待更多的企业能够把文化当做一件重要的组织工作,甚至是一个能够驱动业务的工作来开展。期待未来诞生更多有味道的中国企业。